Jak przygotować się do negocjacji zakupowych z dostawcą?

Negocjacje zakupowe często rozstrzygają się przed spotkaniem: przewagę ma strona, która lepiej rozpoznała rynek, własną pozycję i alternatywy. Improwizacja przy stole daje przewagę handlowcowi, bo on regularnie rozmawia o swojej ofercie, a kupiec prowadzi wiele kategorii naraz. Poniżej warsztatowy przebieg przygotowania: od klasyfikacji kategorii, przez dane rynkowe i scoring dostawcy, po scenariusze, bank pytań i checklistę do odhaczenia.

 

Najważniejsze informacje

• Kolejność pracy jest stała: klasyfikacja kategorii, dane rynkowe, scoring dostawcy, cel liczbowy, granica odejścia, scenariusze, agenda.
• Pozycję negocjacyjną wyznacza układ sił w kategorii, nie wielkość firmy kupującego.
• Zapytania RFI, RFP i RFQ to trzy różne narzędzia i wysyła się je w odpowiedniej kolejności.
• Cel cenowy buduje się na koszcie całkowitym posiadania, nie na cenie jednostkowej z ostatniej faktury.
• Bez zapisanej granicy odejścia i listy ustępstw rozmowa toczy się na warunkach dostawcy.

 

Od czego zacząć analizę własnej pozycji negocjacyjnej?

Od odpowiedzi na pytanie, czym w ogóle jest przedmiot rozmowy dla obu stron. Negocjacje zakupowe to proces dochodzenia do porozumienia między kupcem a dostawcą, w którym cena jest tylko jednym z parametrów: obok niej negocjuje się terminy, wolumeny, poziom usługi, warunki płatności i kary umowne. Pozycja kupca nie wynika z obrotów jego firmy, lecz z tego, jak wygląda konkretna kategoria zakupowa.

Do klasyfikacji służy macierz Kraljica, narzędzie opisane przez Petera Kraljica w Harvard Business Review w 1983 roku. Kategorię ocenia się na dwóch osiach: wpływ na wynik finansowy i ryzyko podaży. Z przecięcia wychodzą cztery kategorie, a każda dyktuje inny sposób prowadzenia rozmowy.

Kategoria	Wpływ na wynik	Ryzyko podaży	Sposób prowadzenia rozmowy
Zakupy standardowe	niski	niskie	uproszczenie procesu, konsolidacja zamówień
Zakupy dźwigniowe	duży	niskie, wielu dostawców	twarda rozmowa o cenie, alternatywa jest realna
Wąskie gardła	mały udział w kosztach	wysokie	ciągłość dostaw i zabezpieczenie zapasu, nie rabat
Zakupy strategiczne	duży	duże	partnerstwo, umowa ramowa, wspólne obniżanie kosztów

Najtrudniejszy przypadek to dostawca o pozycji zbliżonej do monopolisty, typowa bolączka działów zakupów. Presja cenowa wtedy nie działa, więc przygotowanie idzie w innym kierunku: rozmowa o specyfikacji, o wolumenach w dłuższym okresie, o kosztach obsługi zamówienia, o dopuszczeniu drugiego źródła w części asortymentu.

Zanim ustalisz taktykę, ustal kategorię. Ta jedna decyzja przesądza, czy w ogóle masz czym naciskać.

 

Jak zebrać dane o rynku i ocenić dostawcę przed rozmową?

Przez zapytania ofertowe i uporządkowaną ocenę odpowiedzi. Trzy narzędzia mają trzy różne zadania i wysyła się je w kolejności, bo każde kolejne zawęża pole.

1. RFI (request for information): rozpoznanie rynku i możliwości dostawców, bez zobowiązań. Odpowiada na pytanie, kto w ogóle może to zrobić.
2. RFP (request for proposal): zaproszenie do przedstawienia rozwiązania, gdy specyfikacja nie jest jeszcze zamknięta i liczy się sposób realizacji.
3. RFQ (request for quotation): zapytanie o cenę przy sztywno opisanym przedmiocie zamówienia, porównywalne pozycja po pozycji.

Odpowiedzi bezwartościowe są dopóty, dopóki nie zestawisz ich w jednej tabeli z tymi samymi kryteriami. Prosty scoring dostawcy działa lepiej niż intuicja: wypisz kryteria istotne dla kategorii (cena, termin, jakość, zdolność produkcyjna, kondycja finansowa, elastyczność, ryzyko lokalizacji), nadaj im wagi, a potem oceń każdego dostawcę metodą 0-10 w każdym kryterium.

Suma ważona pokazuje, kto realnie jest alternatywą, a kto tylko wygląda tanio. Ten sam arkusz przydaje się w rozmowie: łatwiej powiedzieć dostawcy, że wypada gorzej w konkretnym kryterium, niż ogólnie „macie drogo”.

Drugi filar to cel cenowy oparty na kosztach, nie na historii. Should Cost Model polega na rozłożeniu ceny na składniki: materiał, robocizna, energia, narzędzia, logistyka, marża. Nawet zgrubne oszacowanie zmienia charakter rozmowy, bo pytasz o pozycje kalkulacji, a nie o rabat.

Uzupełnieniem jest TCO, całkowity koszt posiadania: cena zakupu plus transport, magazynowanie, przezbrojenia, serwis, koszt reklamacji i koszt zamrożonego kapitału przy długich terminach dostawy. Oferta tańsza w cenie jednostkowej regularnie okazuje się droższa w TCO, a to argument, który da się policzyć i pokazać.

Pracę z tymi narzędziami, od macierzy Kraljica po Should Cost Model, można przećwiczyć na warsztatowym szkoleniu Negocjacje Zakupowe, które organizuje wrocławska firma szkoleniowa Vademecum. Program obejmuje 2 dni zajęć, czyli 16 godzin lekcyjnych, w formule treningu na przypadkach zakupowych.

 

Jak zbudować scenariusze rozmowy i wyznaczyć granicę odejścia?

Zaczynając od liczb, a nie od argumentów. Cel negocjacyjny zapisz konkretnie: docelowa cena jednostkowa, termin płatności, okres obowiązywania cennika, poziom kar za opóźnienie. Obok celu zapisz granicę odejścia, czyli warunki, poniżej których rozmowa nie ma sensu.

Granicę wyznacza BATNA, najlepsza alternatywa wobec negocjowanego porozumienia w ujęciu metodyki harwardzkiej. BATNA to nie życzenie, lecz sprawdzona opcja: konkretny drugi dostawca z ceną i terminem, przesunięcie zakupu, zmiana specyfikacji, produkcja u siebie. Kupiec bez BATNA negocjuje warunki, które ktoś inny mu wyznaczył.

Na tej podstawie przygotuj trzy warianty przebiegu.

• Scenariusz optymalny: dostawca przyjmuje cel, rozmowa schodzi na szczegóły umowy i harmonogram wdrożenia.
• Scenariusz realny: część celu wymaga wymiany ustępstw, więc masz przygotowaną listę tego, co możesz dać w zamian.
• Scenariusz brzegowy: dostawca nie schodzi poniżej progu, rozmowa kończy się bez ustaleń i przechodzisz do BATNA.

Lista ustępstw jest osobnym dokumentem i rządzi się jedną zasadą: nic za darmo. Dłuższy termin płatności wymieniasz na cenę, większy wolumen na gwarancję ceny w czasie, prognozę zapotrzebowania na priorytet w produkcji, skrócenie terminu dostawy na uproszczenie specyfikacji. Ustępstwo oddane bez ekwiwalentu uczy dostawcę, że wystarczy poczekać.

Dwie sytuacje przygotuj słowo w słowo, bo pojawiają się prawie zawsze.

Pierwsza to zapowiedź podwyżki: reaguj pytaniem o strukturę wzrostu kosztu, o udział surowca w cenie i o wskaźnik, którym dostawca to uzasadnia, a nie kontrą procentową.

Druga to zdanie „to nasza ostatnia cena”: nie odrzucaj go, tylko zmień przedmiot rozmowy na pakiet, czyli termin, wolumen, logistykę i warunki płatności, bo tam zwykle jest jeszcze przestrzeń.

 

Jakie pytania zadać dostawcy podczas spotkania?

Pytania otwarte i diagnostyczne, przygotowane wcześniej i zapisane w agendzie. Poniższy bank sprawdza się w większości kategorii.

• Jak wygląda struktura kosztu tej pozycji: co odpowiada za największą część ceny?
• Który składnik kalkulacji zmienił się od poprzedniej umowy i o ile?
• Jakie mają Państwo obecnie wolne moce produkcyjne w tej grupie wyrobów?
• Co musiałoby się zmienić w zamówieniu, żeby cena była niższa?
• Od jakiego wolumenu zaczynają się progi rabatowe i jak długo są gwarantowane?
• Jaka alternatywna specyfikacja albo materiał dałaby ten sam efekt użytkowy taniej?
• Jaki termin dostawy jest realny przy zamówieniu awaryjnym i jaki jest jego koszt?
• Jakie kary umowne są Państwo gotowi przyjąć za opóźnienie i za wadę jakościową?

Regułą jest notowanie odpowiedzi, nie polemika z nimi. Zapisana liczba wraca w rozmowie o warunkach i trudno się z niej wycofać. Milczenie po odpowiedzi dostawcy działa mocniej niż kolejne pytanie, bo cisza wywołuje uzupełnienie wypowiedzi.

Kupiec unika przy tym zwrotów osłabiających własną pozycję: deklarowania, że decyzja już zapadła, ujawniania budżetu, przepraszania za wymagania i obiecywania wolumenów, których nie potwierdzi prognoza.

 

Checklista przygotowania do negocjacji zakupowych

• Kategoria zakupowa sklasyfikowana wg macierzy Kraljica.
• Dane rynkowe zebrane, zapytania RFI, RFP lub RFQ wysłane i rozliczone.
• Scoring dostawców policzony na ważonych kryteriach.
• Cel negocjacyjny zapisany liczbowo, z TCO w tle.
• BATNA potwierdzona konkretną alternatywą, granica odejścia ustalona.
• Lista ustępstw gotowa, każde z ekwiwalentem.
• Trzy scenariusze rozmowy opisane, reakcja na podwyżkę przygotowana.
• Agenda spotkania i bank pytań wydrukowane.
• Skład zespołu i podział ról ustalone, wiadomo kto prowadzi i kto milczy.
• Wyznaczona osoba protokołująca ustalenia i termin wysłania notatki.

Odhaczona checklista nie gwarantuje lepszej ceny, ale przenosi rozmowę na grunt kupca: to on wyznacza porządek tematów i wie, kiedy wstać od stołu. Dostawca, który przychodzi z jedną ofertą i liczy na improwizację po drugiej stronie, wychodzi wtedy z ustaleniami, których nie planował.

 

Źródła

1. Peter Kraljic, “Purchasing Must Become Supply Management”, Harvard Business Review, 1983, https://hbr.org/1983/09/purchasing-must-become-supply-management
2. Program on Negotiation, Harvard Law School, “BATNA”, pon.harvard.edu, https://www.pon.harvard.edu/tag/batna/
3. Wikipedia, “Kraljic matrix”, Wikimedia Foundation, https://en.wikipedia.org/wiki/Kraljic_matrix
4. Wikipedia, “Total cost of ownership”, Wikimedia Foundation, https://en.wikipedia.org/wiki/Total_cost_of_ownership