Lean management co to jest, przykłady i narzędzia

Lean management

 

W wielu organizacjach procesy z czasem zaczynają się rozrastać. Dochodzą kolejne etapy, nowe procedury, dodatkowe akceptacje. Na początku wszystko wydaje się uzasadnione. Po kilku latach pojawia się jednak inny obraz. Więcej pracy, dłuższy czas realizacji i coraz trudniej znaleźć miejsce, w którym naprawdę powstaje wartość dla klienta. Skąd to się bierze? Z drobnych strat, które powoli gromadzą się w codziennych działaniach.

Lean management powstał jako sposób porządkowania takich sytuacji. Jego założenie jest proste: zauważyć to, co niepotrzebne, i stopniowo to ograniczać. Nie przez nagłe reorganizacje całej firmy. Raczej przez małe korekty w procesach, układzie pracy czy przepływie informacji. Zmiany bywają niewielkie, ale kiedy zaczynają się powtarzać, sposób działania organizacji zaczyna wyglądać zupełnie inaczej.

 

Najważniejsze informacje w skrócie

• Lean management powstał w japońskiej firmie Toyota po II wojnie światowej.
• Metoda polega na eliminowaniu marnotrawstwa w procesach firmy.
• Istotna zasada: zostają tylko działania, które tworzą wartość dla klienta.
• Koncepcja rozwinęła się z Toyota Production System opracowanego przez Taiichi Ohno.
• Lean stosuje się dziś w produkcji, logistyce, biurach i obsłudze klienta.
• Popularne narzędzia to m.in. 5S, kanban, kaizen, SMED oraz poka-yoke.
• Lean manufacturing dotyczy głównie produkcji, a lean management obejmuje całą organizację

 

Lean management – co to jest?

Lean management to sposób organizowania pracy, którego głównym celem jest ograniczanie marnotrawstwa w procesach firmy. Chodzi o działania, które zabierają czas, zasoby albo uwagę pracowników, a nie tworzą realnej wartości dla klienta. Proste założenie, ale trudniejsze w realizacji.

Cała koncepcja opiera się na obserwacji procesów. Produkcja, logistyka, obsługa zamówień, praca biurowa. W każdym z tych obszarów pojawiają się czynności wykonywane tylko dlatego, że „zawsze tak było”. Często bierze się to z przyzwyczajeń, rozbudowanych procedur albo braku spojrzenia na proces jako całość.

Lean management proponuje inne podejście. Najpierw analizuje się cały przebieg pracy – od momentu pojawienia się potrzeby klienta aż do dostarczenia produktu lub usługi. Wtedy łatwiej zauważyć miejsca, w których proces się zatrzymuje, powtarza albo niepotrzebnie wydłuża. I co dalej? W tych punktach zaczyna się szukać uproszczeń.

W tym podejściu ważne jest jedno pytanie: czy dana czynność tworzy wartość dla klienta? Jeśli odpowiedź brzmi „nie”, pojawia się potrzeba zmiany. Czasem oznacza to usunięcie etapu procesu. Czasem skrócenie drogi materiału na hali produkcyjnej. Innym razem uproszczenie dokumentacji w biurze. Niewielkie zmiany, ale systematyczne.

Lean management nie polega jednak wyłącznie na cięciu kosztów. Wiele osób tak to interpretuje. W rzeczywistości chodzi o usprawnienie przepływu pracy i lepsze wykorzystanie czasu ludzi w organizacji. Pracownicy przestają zajmować się zadaniami, które niczego nie wnoszą do końcowego efektu. Istotną częścią tej koncepcji jest ciągłe doskonalenie. W literaturze często pojawia się japońskie słowo kaizen, oznaczające drobne, regularne usprawnienia. Celem nie jest jednorazowy projekt reorganizacji firmy. To o proces, który trwa cały czas.

W wielu przedsiębiorstwach wygląda to bardzo zwyczajnie. Zespół analizuje codzienną pracę i wskazuje miejsca, w których pojawiają się problemy. Czas oczekiwania, zbędne ruchy pracowników, nadprodukcja dokumentów. Nawet niewielkie usprawnienia, powtarzane regularnie, potrafią znacząco zmienić wydajność całego procesu.

Lean management wprowadza też inną perspektywę zarządzania. Decyzje nie opierają się wyłącznie na raportach czy tabelach. Dużą rolę odgrywa obserwacja pracy tam, gdzie naprawdę powstaje produkt lub usługa. W fabrykach nazywa się to gemba – miejsce, w którym dzieje się praca.

 

Skąd wziął się lean management?

Początki lean management prowadzą do japońskiego przemysłu motoryzacyjnego po II wojnie światowej. Japonia miała wtedy ograniczone zasoby, mało miejsca w fabrykach i niewielkie możliwości produkcji masowej. Produkowanie ogromnych serii, tak jak w amerykańskich zakładach, zwyczajnie się nie sprawdzało. Trzeba było znaleźć inne rozwiązanie. Jakie?

W zakładach Toyota zaczęto stopniowo tworzyć system produkcji oparty na eliminowaniu strat i lepszym przepływie pracy. Istotną rolę odegrali Taiichi Ohno oraz Eiji Toyoda, którzy analizowali funkcjonowanie fabryk i szukali sposobów na ograniczenie przestojów, nadprodukcji oraz zbędnych ruchów pracowników. Tak powstał Toyota Production System. System skupiał się na dwóch podstawowych ideach: płynnym przepływie pracy i ciągłym doskonaleniu procesów. Produkowano tylko tyle, ile było potrzebne w danym momencie. Każdy etap procesu miał być maksymalnie uproszczony.

W latach 80. i 90. zachodnie firmy zaczęły uważniej przyglądać się temu podejściu. Dużą rolę odegrały badania prowadzone w Massachusetts Institute of Technology. Analizowały one różnice między fabrykami w Japonii i w Stanach Zjednoczonych. Wyniki pokazały coś ciekawego. Zakłady działające według zasad Toyoty osiągały wyższą wydajność przy mniejszym zużyciu zasobów.

Właśnie wtedy pojawiła się nazwa „lean”. Spopularyzował ją James P. Womack w książce The Machine That Changed the World. Słowo oznaczało „szczupły”, czyli pozbawiony zbędnych elementów. O co w tym chodziło? O organizację, która działa sprawnie, bo usuwa wszystko, co niepotrzebne.

Z czasem koncepcja wyszła daleko poza przemysł samochodowy. Zasady lean zaczęto stosować w logistyce, usługach, administracji, a nawet w szpitalach czy firmach technologicznych. Mechanizm pozostaje ten sam. Analiza procesu. Szukanie strat. I stopniowe upraszczanie pracy tam, gdzie pojawiają się niepotrzebne działania.

 

Przykłady lean management z życia wzięte

Teoria bywa abstrakcyjna, ale gdy spojrzy się na codzienną pracę w firmie, wiele rzeczy zaczyna być oczywistych. Czasem wystarczy zmienić drobiazg w procesie. Niewielka korekta, a efekty potrafią być zaskakujące.

Dobrym przykładem jest organizacja stanowiska pracy w produkcji. W jednej z fabryk narzędzia były przechowywane w różnych szafkach na hali. Pracownicy co chwilę odchodzili od stanowiska, żeby po coś sięgnąć. Niby kilka sekund. Po kilkudziesięciu takich sytuacjach w ciągu zmiany robiła się z tego spora strata czasu. Rozwiązanie było proste – narzędzia przeniesiono bliżej stanowisk i uporządkowano ich układ. Czas pracy skrócił się niemal od razu.

Podobne sytuacje pojawiają się w biurach. Dokument przechodzi przez kilka działów, każdy dopisuje swoje uwagi, a potem wraca do punktu wyjścia. Czas realizacji wydłuża się o dni. Dlaczego tak? Często dlatego, że proces nigdy nie był dokładnie przeanalizowany. Gdy ktoś rozrysuje cały przepływ dokumentu, szybko widać etapy, które można połączyć albo uprościć.

Inny przykład dotyczy magazynu. Towary są ustawione według dat dostaw albo kolejności przyjęcia. Wygląda logicznie, ale pracownicy muszą przechodzić przez cały magazyn, żeby skompletować jedno zamówienie. Co to oznacza? Dłuższy czas zbierania produktów. W wielu firmach zmienia się wtedy układ półek – najczęściej zamawiane rzeczy trafiają bliżej strefy pakowania.

Lean management pojawia się też w obsłudze klienta. W niektórych firmach konsultanci muszą przełączać się między kilkoma systemami, żeby sprawdzić dane zamówienia. Każde przełączenie to kolejne sekundy oczekiwania. I kolejne. Gdy systemy zostają zintegrowane, czas rozmowy skraca się, a klient szybciej dostaje odpowiedź.

Takie przykłady można znaleźć niemal w każdej organizacji. Niekiedy dotyczą drogi materiału w fabryce. Innym razem sposobu przekazywania informacji między działami. Pytanie jest zawsze podobne. Gdzie pojawia się strata?

Ciekawostką jest to, że wiele usprawnień proponują sami pracownicy. To oni najlepiej widzą codzienne trudności w pracy. Czasem wystarczy prosta sugestia. Zmiana kolejności czynności, skrócenie formularza albo przeniesienie sprzętu bliżej stanowiska. Niewielkie rzeczy, ale powtarzane regularnie zaczynają zmieniać sposób działania całej firmy.

 

Jakie są narzędzia lean management?

Lean management nie opiera się na jednym rozwiązaniu. To raczej zestaw metod, które pomagają uporządkować procesy i ograniczać straty w pracy firmy. Każde narzędzie ma inne zadanie. Jedno porządkuje stanowisko pracy, inne pokazuje, gdzie proces się wydłuża.

Jednym z najczęściej stosowanych narzędzi jest 5S. Metoda dotyczy organizacji stanowiska pracy i utrzymania porządku w miejscu wykonywania zadań. Jej nazwa pochodzi od pięciu japońskich zasad porządkowania przestrzeni. Celem jesy, by wszystko miało swoje miejsce, a pracownik nie tracił czasu na szukanie narzędzi czy dokumentów. Prosty pomysł, a często bardzo skuteczny.

Kolejną metodą jest mapowanie strumienia wartości (Value Stream Mapping). Polega na rozrysowaniu całego procesu – od momentu pojawienia się potrzeby klienta aż do dostarczenia produktu. Po co taki schemat? Dzięki niemu widać, gdzie pojawiają się przestoje, powtórzenia czynności albo niepotrzebne etapy.

W wielu firmach stosuje się również system kanban. To metoda zarządzania przepływem pracy przy użyciu wizualnych sygnałów, najczęściej kart lub tablic. Zadania przesuwają się między kolejnymi etapami procesu. Łatwo zauważyć, gdzie zaczynają się tworzyć kolejki pracy.

Dużą rolę odgrywa także kaizen, czyli ciągłe doskonalenie. W tym podejściu usprawnienia wprowadza się regularnie, nawet jeśli są niewielkie. Pojedyncza zmiana może być drobna. Ale gdy takich zmian pojawia się więcej, proces zaczyna wyglądać zupełnie inaczej.

Wśród narzędzi lean często pojawiają się również:

• Standaryzacja pracy – określenie najlepszego sposobu wykonywania danego zadania.
• SMED – metoda skracania czasu przezbrojenia maszyn.
• Poka-yoke – rozwiązania zapobiegające popełnianiu błędów w procesie.
• Andon – wizualny system sygnalizowania problemów w produkcji.

Nie każda firma stosuje wszystkie te narzędzia. Wiele zależy od rodzaju działalności i skali procesów. Najważniejsze jest coś innego. Narzędzia mają pomagać zauważać problemy i upraszczać pracę tam, gdzie pojawiają się zbędne działania. I właśnie od tego zwykle zaczynają się pierwsze zmiany w organizacji.

 

Lean management a lean manufacturing

Pojęcia lean management i lean manufacturing często pojawiają się obok siebie. Wiele osób używa ich zamiennie. Oba podejścia wyrosły z tych samych założeń i mają bardzo podobny cel – ograniczanie strat w procesach oraz poprawę przepływu pracy.

Lean manufacturing dotyczy przede wszystkim produkcji. Koncentruje się na tym, co dzieje się na hali – organizacji stanowisk, przepływie materiałów, czasie przezbrojeń czy liczbie zapasów między etapami produkcji. Tu analizuje się drogę produktu od surowca aż do gotowego wyrobu. Jeśli pojawia się przestój albo nadprodukcja, proces zaczyna się wydłużać.

Lean management ma szerszy zakres. Obejmuje nie tylko produkcję, ale całą organizację. Procesy biurowe, logistykę, obsługę klienta czy zarządzanie projektami. Wiele problemów nie powstaje na produkcji, lecz wcześniej – w planowaniu, przepływie informacji albo w sposobie podejmowania decyzji.

Różnicę można więc ująć:

• Lean manufacturing skupia się na procesach produkcyjnych.
• Lean management obejmuje całą firmę i różne obszary jej działania.

Oba podejścia często się przenikają. Firma może zacząć od usprawnienia produkcji, a później przenieść te same zasady do biura czy działu logistyki. Mechanizm pozostaje podobny. Analiza procesu, szukanie miejsc, w których pojawiają się straty, i stopniowe upraszczanie pracy.

Z czasem granica między tymi pojęciami zaczyna się zacierać. Organizacje wdrażają zasady lean w różnych działach jednocześnie. Dzięki temu usprawnienia nie zatrzymują się tylko na jednym etapie działania firmy.

 

FAQ – najczęściej zadawane pytania

Co to jest lean management?
Lean management to sposób zarządzania, który polega na eliminowaniu działań niewnoszących wartości dla klienta i usprawnianiu procesów w firmie.

Skąd pochodzi lean management?
Koncepcja powstała w japońskiej firmie Toyota po II wojnie światowej i rozwinęła się w ramach Toyota Production System.

Na czym polega lean management w firmie?
Polega na analizie procesów, szukaniu miejsc, w których pojawia się marnotrawstwo, i stopniowym upraszczaniu pracy.

Jakie są przykłady lean management w pracy?
Przykłady to reorganizacja stanowiska pracy, skrócenie procesu dokumentów w biurze lub zmiana układu magazynu, aby skrócić drogę kompletowania zamówień.

Jakie są najważniejsze narzędzia lean management?
Najczęściej stosowane narzędzia to 5S, kanban, kaizen, SMED, poka-yoke oraz mapowanie strumienia wartości.

Czym różni się lean management od lean manufacturing?
Lean manufacturing koncentruje się na produkcji, natomiast lean management obejmuje procesy w całej organizacji.

Czy lean management stosuje się tylko w produkcji?
Nie. Metodę wykorzystuje się także w biurach, logistyce, obsłudze klienta czy zarządzaniu projektami.

Dlaczego firmy wdrażają lean management?
Głównym powodem jest poprawa wydajności procesów, skrócenie czasu realizacji zadań i ograniczenie strat.